Knipperen met de ogen bij IKEA

Ooit moest het er van komen. Werken bij IKEA vanwege het HR beleid. Ik zat koud op mijn Zweedse bureaustoel  in 2010 in mijn eerste werkweek toen een teammanager van IKEA me vroeg of ik binnenkort tijd had eens van gedachten te wisselen. Over een paar maanden mocht de collega weer van plek verwisselen.

Succession

Ik maakte kennis met het zogenaamde successionbeleid (opvolging) van IKEA. Medewerkers waren verantwoordelijk om hun eigen opvolger op te leiden. Een belangrijk HR instrument waar op gestuurd werd. HR in de store was destijds de aanjager van dit beleid. Ook de storemanager werd er op afgerekend. Een belangrijke HR KPI dus. Medewerkers ‘met potentie’ werden in beeld gebracht door HR en voor hen was er een mogelijkheid om verticaal (een stapje hogerop) door te groeien. Vaak ging het om mensen die in aanmerking zouden moeten kunnen komen voor rollen als leidinggevende.

Ik knipperde een paar keer met de ogen of ik het goed had gehoord. Iemand die toe was aan een nieuwe uitdaging en open stond voor wat nieuws en wilde weten hoe ik als nieuweling naar bepaalde disciplines keek en of ik het wat voor de persoon in kwestie vond. Een ervaring die ik niet meer vergeet.

Houding belangrijker dan kennis

Bij IKEA wordt niet zozeer gekeken naar kennis, maar naar houding en gedrag. Een vakgebied kan je wel leren is de gedachte. Het is dus niet gek dat je medewerkers ziet overstappen van logistiek naar sales, van sales naar service of van HR naar Food. Bij IKEA wordt onderscheid gemaakt tussen 1^e en 2^e successor. De eerste successor moet binnen 12 maanden klaarstaan om jou op t volgen. De tweede successor moet binnen 1 tot 3 jaar klaar zijn voor een managementpositie. Hier speelt de matrixmanager een sleutelrol. De persoon die op landelijk niveau verantwoordelijk is voor een bepaald vakgebied, bijvoorbeeld logistiek, HR of sales. Steun vanuit ‘de matrix’ is een voorwaarde voor het doorgroeien.

Na een prachtig introductieprogramma wat bestond uit het meelopen met diverse disciplines (logistiek, food en sales) van de IKEA store en meelopen met HR collega’s in een andere vestiging was ik klaar voor het gesprek met de betreffende teammanager. Het was duidelijk dat ik in een nieuwe wereld was beland. Leren en ontwikkelen stond bij veel mensen op de agenda, zowel in de teams als ook voor de mensen zelf.

Leren is een continue proces

Het allerbelangrijkste aspect van succession planning is dat het een doorlopend proces is. Managers uit alle onderdelen van de organisatie moeten altijd uitkijken naar ontbrekende vaardigheden en zich concentreren op het ontwikkelen van toptalenten. Zo kunnen de mensen met de beste vaardigheden op het juiste moment naar de juiste baan stromen.

De teammanger in kwestie heeft inmiddels op verschillende afdelingen in de IKEA store gewerkt. Van plek verwisselen heeft de collega in kwestie meer dan voldoende gedaan. Ik hoorde recent dat de collega weer terug was bij de afdeling waar het voor de collega allemaal begon. Prachtig hoe leren en ontwikkelen vorm krijgt bij dit Zweedse bedrijf.